企业信息化面临的挑战

根据中国两化融合咨询服务平台数据显示，2015年第一季度全国样本企业两化融合水平为62.36分，从得分来看，全国两化融合水平处于由单向应用向综合集成过渡阶段，这充分说明尽管中国企业已经开展了二十余年的信息化建设，但是未来仍任重而道远。

通过调研来看，企业首席信息官们普遍面临以下问题：

（1） 如何推动企业一把手支持、参与信息化建设。大家在信息化总结时都在谈，信息化是一把手工程，但是在信息化过程中，一把手到底应该做什么、如何推动一把手来做这些事情，是信息部门负责人普遍面临的难题。

（2） 如何协调业务部门来开展信息化工作。我们都在说信息化为业务服务，但是怎么服务？如果业务部门不配合或者没有主观能动性怎么办？信息部门作为职能部门如何来促进业务部门开展信息化工作也是CIO们头痛的问题。

（3） 信息化如何支撑、推动、引领业务。信息技术如今也是生产力，优秀的企业借助信息技术实现了更加卓越，成为行业标杆。我们的企业如何成为行业标杆？如何在企业内部充分发挥信息技术的生产力？

（4） 企业信息化工作到底如何开展。经常碰到一些企业高层，他们对开展信息化工作很有热情，投入也不少，但是效果却未达到预期，信息化热情受到打击。到底如何开展信息化，有没有成功经验可复制？

（5） 信息化建设如何才能快速见效。大家普遍认为信息化是一项长期投资，短期内难以看到效果，但是从管理者角度，任何一笔投资都要讲求投入产出比，采用何种策略让管理层感受到信息化效果是每个CIO都需要思考的问题。

如何解决这些问题？有什么方法或者抓手？有什么理论体系可以借鉴？实际上，十多年来国内管理体系的应用和推广在质量、环境、职业健康等领域为企业明确职责、规范流程、促进执行方面起了巨大的作用。两化融合管理体系就是基于以往管理体系成熟的经验，通过体系贯标来从机制上、流程上促进企业信息化建设的有效手段。

两化融合管理体系助力企业信息化建设

两化融合管理体系是国家工信部主推的、以两化融合为核心的管理体系，其与其他管理体系建设的过程类似，但是关注点和出发点存在较大差异。下面将详细探讨两化融合管理体系如何帮助CIO们推进企业信息化建设。

1、 两化融合管理体系是对最高管理者在制度上的一种要求。

曾经与企业探讨过如何让企业老板来推进信息化建设这个问题，我们总结为三点：支持、参与、应用。企业一把手首先要支持，不仅是口头上的，还要资金、人员、设备等资源的支持，甚至要有充分授权的支持，两化融合管理体系明确了最高管理者要向全员传达、要确保资源到位的职责。

其次，企业一把手要参与，只有参与到具体过程中，才能有力推动信息化建设，两化融合管理体系也明确了最高管理者要建立组织和机制、要任命管理者代表、要参与制定方针和目标、要组织管理评审等活动，让最高管理者高度关注并参与。

再者，企业一把手要应用，只有一把手应用了才能推动全体的应用，要把信息系统建设到一把手的案头，这里面，数据的开发利用是重点。通过贯标，将使最高管理者不仅在意识上，甚至在行动上都重视与参与信息化建设，提高信息化建设的有效性。

2、 两化融合管理体系是对各业务部门在机制上的一种督促。

对于企业信息化来说，最终的应用者是业务部门，而绝大多数企业信息化的推动者是信息部门，在信息化推动过程中，信息部门与业务部门的协调工作费时费力。两化融合管理体系明确管理者代表来负责信息部门与业务部门的协调和组织工作，而且管理者代表必须是企业副总及以上级别，确保了信息化工作上下、左右的衔接工作。

同时，两化融合管理体系除明确最高管理者、管理者代表两个角色外，还明确了三类职责：业务流程职责、部门职责与岗位职责，建立了沟通与协调机制，将信息化工作与各岗位职责紧密联系，确保各个流程、各个部门、各个岗位都是信息化的参与者与执行者。通过贯标，将完善企业信息化与业务的衔接与配合机制，促进业务与IT的融合。

3、 两化融合管理体系是对企业战略与IT持续思考的一种约束。

信息化需要为企业战略服务，但是许多企业信息化建设与企业战略相脱离，信息化与企业战略的匹配完全靠信息部门负责人来主管把握，具有较大的风险。两化融合管理体系从流程上要求企业高层要关注并把控战略到信息化的落地，包括参与方针和目标的制定，参与策划的评审，参与管理评审等，并提供一套完善的方法供企业实现战略到项目的落地衔接，从战略到战略举措，从SWOT分析到优势识别，进而到新型能力的识别，然后明确目标和方针，进行整体策划。

除方法外，还要求企业定期进行审视，至少每年一次的策划与管理评审，还包括企业外部环境发生重大变化时，也应该启动审视流程，进而从制度、流程、机制、方法上实现了战略与IT的融合与创新。通过贯标，将能够将企业IT建设提升到企业战略高度，纳入决策层日常议事日程，成为高层要定期思考和决策的主题。

4、 两化融合管理体系是对企业信息化建设的一种指导与规范。

许多企业信息化建设不知道怎么做，实际上是缺乏建设方法论的指导。两化融合管理体系综合了像潍柴、徐工等优秀企业的建设经验，总结了一套行之有效的方法论，即实施过程“七步法”，从基于新型能力打造的策划过程，到业务流程与组织结构优化，再到具体的实现过程，以及匹配与规范化、运维管理、数据开发利用，到动态调整，涵盖了传统的规划、建设、运维过程，并明确突出了策划的作用、业务流程与组织结构优化、数据开发利用的重要性，对于具体过程的关键环境进行了明确。通过贯标，将帮助企业梳理信息化建设流程、成果，确保企业信息化建设少走、甚至不走弯路。

5、 两化融合管理体系是对企业信息化闭环管理的一种促进。

企业信息化建设的好坏在一定程度上取决于企业对信息化管理的完善程度，许多企业信息化建设存在的一些问题在某种程度上是由于信息化建设未闭环，即缺少后期的绩效管理，绩效管理最大的问题在于实施的难度上。两化融合管理体系将考核作为PDCA管理循环中的重要手段，通过贯标将有助于在企业内部实施信息化绩效管理，并纳入企业整体绩效管理体系，对于后续信息化相关建设与管理的推行有重大助力。

6、 两化融合管理体系是对企业信息化核心的一种强化。

许多企业信息化投入与产出效果不对等在某种程度上是由于信息化建设目的存在方向问题，建设策略需要改进。现在的信息化建设不再仅仅是提高效率，而是企业创新管理、创新商业模式的辅助工具，信息化建设的最终目的不仅仅是规范流程，更是为了获取有效的数据来支撑决策。这些数据将驱动企业业务流程、管理模式、组织结构等持续创新，数据获取的完整性、及时性、准确性将是建设的目标，这些数据不仅包括日常生产运营的数据，还包括消费者、客户、员工的行为数据，通过大数据手段来创造更多的创新机会。

同时，通过高层领导应用数据来驱动企业信息化的建设、推广与应用，才是确保信息化项目成功应用的保证。通过贯标，将帮助企业梳理以数据为中心的建设理念，推动企业高层重视数据、应用数据，推动信息化建设短期内见效。

总而言之，两化融合管理体系贯标是一次机会：一次将信息化摆到企业高层案头的机会，一次改变信息部门企业内部定位的机会，一次建立有效驱动机制的机会，一次梳理已有成果和经验的机会，一次信息部门能力提升的机会。机会来了，你准备好了吗？