ERP上线，计划先行

通常企业的实施ERP之初就会确定一个总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。我们策略是非常容易确定，但是如何执行这种策略就并不那么容易了。因此，在ERP上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略。通常上线策略包括：数据、业务流程、员工三个大的方面。

数据准备要做足

首先我们来看数据。通常企业在实施ERP时的数据是包含两部分的，一部分我们称之为静态数据，例如，物料信息、客户信息等；另一部分我们称之为动态数据，例如，未结订单、库存期初量等。在制定ERP上线策略时需要综合考虑这两方面的数据。

对于静态数据，通常我们会认为相对比较简单，只要保证这些静态数据是完整并且准确的就足够了。而事实上，只是完整和准确是远远不够的，还必须要保证这些数据在集团或整个企业内部的通用性，如果企业在实施ERP系统时，对原有的物料编码进行改进或重编，就必须要保证，新的编码在ERP上线前已经被各业务部门所熟悉，并且已经在本企业或集团内部进行了相应的培训和推广工作。

提到动态数据，最为熟悉的就应该算是库存期初值以及财务数据。而除了这两部分外还包括企业未结订单。要想准备好这部分数据，企业首先需要确定未来的ERP系统在上线时需要录入多长时间(跨度)的未结订单。整个时间跨度确定好了之后，下一步需要确定每一种状态的订单以什么方式进入系统。这里需要提醒的是，并不是时间跨度越大越好，例如，ERP上线时间确定为6月30日，但并不意味着企业要将本年度前六个月未结订单数据全部都录入系统，而是需要对这个六个月的订单数据进行分析，将其分类然后来确定需要向系统中录入的数据。

业务流程分析是关键

其次我们来看业务流程。谈到业务流程我们必须首先明确：企业的业务流程是持续不断改进的，也就是说在ERP上线时企业的业务流程并不一定是最优的。业务流程分析是ERP实施的一个重要阶段，只有当业务流程确认及ERP系统按照此业务流程完成了配置之后才能够具备上线的条件。那么企业在制定上线策略时，除了准备和确认正常的系统业务流程之外，还必须要准备大量的系统外流程的处理办法。

如果分步上线后，各分公司与集团关联业务是否还能像原来那样统一处理，特别是分步上线的企业，更加应该准备好，已经使用系统的分厂/分公司同未使用系统如何进行业务衔接，最为可行的办法是保留使用系统前的手工单据进行传递，对于需要进入系统的数据，根据手工单据录入，并将系统中的单据打印后同手工单据一起传递至未使用系统的分厂/分公司。

另外，还有一方面的流程也必须要考虑到，就是意外流程的处理。例如，逆向流程，补救流程等。由于ERP系统在上线之初，通常会面临业务人员操作不够熟练，工作习惯不能马上改变等情况，就必须要有保证在系统录入出错误或出现误操作时，能够快速的纠正系统数据的流程。并且要将这些流程处理办法形成纸介质文档，下发至各业务部门。需要特别注意的是，并不仅仅是ERP上线所涉及的部门而是全部集团内部，并对这些流程进行充分的培训，以保证各业务部门能够熟练掌握。

业务流程所涉及的另一个内容是管理规章制度，这些也必须在上线前制定完毕，并保证已经能够全部或部分在企业中实行。

员工培训必不可少

通常企业在ERP实施过程中都会安排大量的员工培训，特别是在上线前，企业员工更是需要反复地对系统操作进行强化，甚至有的企业还祭出了“考核上岗”的法宝。不能不说企业这种做法对ERP的上线及未来的运行有着极大的好处，但是企业也往往忽略了对员工进行流程培训。而实际上，员工往往由于不清楚流程，发生操作错误或是不知道该怎么做的情况，因此，一定不能忽视对流程的培训。

从根上解决问题

曾经有一个以生产大型机械零部件为主要业务的中型企业，在ERP项目实施到一半的时候，经过反复的讨论和艰难的抉择，最终选择了先实施总公司的财务，然后在车间逐个推广生产；因此不得不在项目的中途改变了整个项目的计划，实施公司的人员也进行了调整。

另一个项目，甲方是一家以生产重型工程机械为主要业务的国内大型企业，从项目一开始就出现了对一步上线还是分步，如何分步等问题的激烈讨论，直到项目要准备上线了，还没有最终决定下来。财务部门说财务不能先上，因为财务的数据需要业务部门的数据生成；采购部门说采购不能先上，因为采购需要计划生成采购计划，并需要财务的审核；销售部门说销售不能先上，因为销售需要时刻清楚成品库存；库存部门说库存不能先上，因为大量基础数据和采购数据的支持；生产部门说生产不能先上，因为生产需要计划的安排和基础数据；计划部门说计划不能先上，因为计划需要其他业务稳定下来之后，有了比较准确的业务数据作支持。经过了艰苦的部门间的大讨论，通过利益的博弈和风险的分配，最终确定了以基础数据先行，库存、采购、销售次之，生产和计划再次，财务最终上的方案。

说到一步上线还是分步上线的问题，首先是为什么在上线在即的时候，还会出现对这个问题的疑惑？其次是，从整个项目管理的角度，如何更好的确定解决问题的方案，并能确保在业务部门都很支持的情况下，推行下去。

看待这个问题，我们还是要从项目的本源去分析。

ERP不仅仅是一套软件

仅仅希望通过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。

ERP不仅仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思路。实施ERP本质上是引入一套全新的管理思路，是对企业管理的一次变革。

对于ERP的实施，企业自身管理上的改变、改良和提升，比最终ERP软件的应用和使用更加重要。从ERP的管理本质来说，企业学习了ERP，受到了启发，并在企业中进行或多或少的管理变革活动，可以说此时企业的ERP实施已经开始了。

所以，笔者认为，在ERP实施之前进行必要的解冻工作，按照ERP的管理理念，进行管理制度和管理体系的审视，进行从企业发展战略到管理落地的重新思考，进行业务流程的梳理，并重新制订和完善配套的管理制度和绩效考核体系，是比ERP软件的应用和实施更重要的。如果说ERP是对企业进行一次ERP管理理念的改革，那么这场改革应该开始于企业业务流程的梳理和管理体系的重新审视。

如果对ERP的定位不准或者不够，最终的效果肯定很难达到预期，项目过程中出现难以推动或者其他的问题，都是不可避免的。

“一把手”工程

既然ERP是一次整个企业管理思路变革，那么设想从企业的执行层面自下而上的推动是比较困难的。自上而下的推动和引导是ERP实施成功的保障。

但是需要强调的是，“一把手”要推拉结合的推动ERP实施。一方面要强力度的安排、指派、站出来强调和下决心；更要站在管理改革的高度，进行宣传和制定绩效等，才会极大地激发部门的积极性，可能好多部门都要争着要做改革的试点，一步还是多步问题的风险也会从根本上大大降低，真正成为技术问题。

统一规划，分步实施

凡事预则立，不预则废；孙子讲先胜而后战。ERP的实施也是一样，没有规划的ERP，只能摸着石头过河。

遇到了一步还是多步的问题了，大家讨论一下，出个临时的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出个方案，最终的结果就是一个满是补丁的ERP，功能上不集成，实施方法上没有一致性。

ERP的规划，最好的是整个企业IT的规划，从企业的管理现状和IT现状出发，分析企业发展的战略，根据业务需求和管理需求，站在整个企业信息化的高度，进行全面的规划，是企业ERP实施成功的关键，是ERP实施不可或缺的步骤。规划中既要包括系统、软件模块的需求，也要综合考虑诸多因素后，决定如何分先后安步骤进行实施。

对于ERP，要像盖房子，不要急着动手，先把图纸划好吧。

马上上线了，再试图去弥补似乎太晚了。要解决这个问题还是要从根上下功夫，一方面转变观念，获得一把手的拉动支持，从而获得业务部门的支持；另一方面，还是应该勾勒出一个整个项目的总体规划，有了总体才能指导具体的实施，才能决定是一步还是多步，如何多步。