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实施ERP前要弄清楚的几个问题
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实施ERP前要弄清楚的几个问题

信息化与工业化融合是国家战略性的大题目,就ERP系统来说,就是如何用ERP系统解决企业管理业务问题。处理好信息技术应用和管理业务之间的关系,在许多企业里依然是一个没有彻底解决的问题。一个突出的表现就是企业的CIO和CEO缺乏沟通和共同语言,反映了对ERP实质的理解还存在许多误区,有必要尽快厘清。下面分6个题目来讨论。


No.

1


信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式


信息化管理不是手工管理的翻版,它们是两种不同的管理模式;两者之间的区别可以用下表说明。


     

传统手工管理

信息化管理

信息组织

条条块块

覆盖业务全流程

信息处理

随意性

规范

信息传递

邮件、电话、传真

信息集成、网络通讯

信息来源

多头、重叠

惟一

处理速度

慢、不及时

极快、实时共享

差错机率

数据处理量

粗放

详尽、支持决策

记录

不完整

完整

管理理念

自己方便

客观经济规律


二者管理模式的区别,说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”,因此,实施ERP必然是一种管理创新和改革。


借助信息技术的支持,信息化管理(ERP)具备许多手工管理无法做到的功能特点,如“规范流程”、“掌控全局”、“快速响应”、“决策有据”等等,都是企业高层管理团队梦寐以求的理想,而且是传统手工管理难以做到的,就是说,信息化管理要做手工管理做不到的事。


No.

2


ERP的实质是解决方案,不是单纯的软件


人们习惯于把ERP理解为一个软件,多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名。的确,实现ERP的功能必须通过一个软件。但是ERP软件有许多种,此消彼长;每一种产品的行业定位不同,服务对象不同,各有特色;新技术不断出现,各公司的投入和发展差别很大,在具体功能上有很大差异,各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表ERP?因此,不能把ERP和软件直接划等号,软件只是实现ERP的一个载体。


国外已经习惯把ERP产品称为“solution(解决方案)”而不称“package(软件包)”,在前面探讨两种不同的管理模式中谈到,信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题,它是一种“解决方案”,而不是单纯的软件。


由于对ERP实质理解和观点上的偏差,在实施行为上就出现完全不同的做法,并由此产生绝然不同的实施效果。


思想认识上的误区(尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识),造成错误的实施行为,是ERP成功率不高的主要原因,也是实施ERP最大的风险。因此,高层管理团队统一思想认识,正确理解ERP,是保证ERP项目顺利执行的重要前提。


No.

3


实施ERP的动力


如果明白了上面的内容,就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。


人们常用“工欲善其事,必先利其器”来描述信息化是不错的,信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字,就是“工”和“欲”。


这里“工”就是管理者和员工,“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企业竞争力的强烈欲望。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望,再好的ERP产品也不可能发挥作用。


国内企业上ERP有各种动因,其中不少虽然有正确的动机,但是缺少量化的目标,最后很难判断实施效果。有一些企业上ERP是完全被动的,如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪等。因为“动机不正”而埋下失败的种子,使大量资金和人力打水漂。


实施ERP必须从分析企业的管理问题入手。从全球竞争的战略高度,审视企业的劣势和弱点,找出存在问题的根因,设计理想的解决办法;在此基础上做出信息化的需求分析,并明确目的,制订量化指标和评价标准,作为ERP产品选型和最后验收的依据。同时,要选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和顾问,作为实施方合作伙伴。在几方共同努力下,实现企业预期的目标。


强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析,是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的,ERP并不是万能的,那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的,那么就需要把资金投向更新设备和技术改造,而不是上ERP;如果企业的问题是没有稳定的市场,也不是上ERP就能完全解决的。换言之,改进管理就像看病一样,必须找准“病因”,才能“对症下药”。


企业必须有自己的战略规划,没有战略就没有方向。有了战略规划,还必须由企业管理高层区分问题的轻重缓急,提出实现规划的措施。IT部门要在这个基础上,分析现行业务流程对实现战略规划的影响,找出问题并提出解决办法,确定各类措施需要哪些信息技术来支持,进而制定企业信息化的规划。来自企业高层的需求,是实施ERP必要的动力,由IT提出支持各种措施的方案,是沟通CEO和CIO的必要步骤。企业信息化规划必须为企业战略规划服务,不能喧宾夺主。


要使每一位员工对实施ERP有迫切感,就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解,制订各个部门和岗位的业绩考核指标,形成各级工作的“方向标”,使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗。员工自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方,在创新实践中,改变企业的文化,也提高了自身的素质。因此,实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。


No.

4


ERP是覆盖企业业务全流程的管理系统


ERP不同于各种单项业务信息化系统,它是一种打破部门之间的界限,实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程,也就是从获取商情,从拿到订单开始,经过一系列的业务运作,最后把产品或服务交到客户手中,并收回货款。这是一种始于客户、终于客户,为客户创造价值,并实现企业与客户共赢的流程。


在这样的全流程中,企业的每一项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是“相互依存,相互作用”,信息孤岛的实质就是割断了流程。因此,实施ERP,必须树立全局、整体、系统和集成观念,才能取得成效。


任何业务运行的结果,都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性,纠正偏差,避免错误重复发生,就必须追溯业务流程,找出原因。要掌控业务全流程,首先要流程可视化,只有流程透明,才能做到信息集成和实时共享。但是,当“信息”成为财富和权力的象征时,要想流程透明、信息共享,会遇到各种阻力。为了克服阻力,只有坚持深化管理改革。显然,实施ERP决不是一个单纯的技术问题,它和管理改革有着不可分割的关系。


许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的,比如说库存量居高不下,资金占用过多,资金周转周期过长这类问题,决不是单靠加强库存管理就能够解决的,要从全流程的角度逐层深入剖析。有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题,加以汇总,这是经常遇到的一种错误做法。部门提出的问题往往只考虑局部,不一定有全流程的整体概念,不一定能满足实现企业战略的要求。


对ERP的发展过程,同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是:打破企业四面墙,实现内外信息集成,管理整个供需链,信息集成的范围延伸到企业的上下游,并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲,包括3个方面,就是同产品研发设计的集成、内部核心业务的集成和数据采集的集成。对外部集成来讲,就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成。覆盖的业务流程范围是相当广阔的。我国真正实现这一要求的企业还不是很多,信息化管理的道路还相当漫长,也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。


综上所述,ERP可以理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。而“业务流程”、“信息集成”和“创新改革”是ERP的3个主要关键词。


No.

5


一把手(高层管理团队)工程”是ERP成败的决定因素


所有失败的案例,尽管理由多多,但是都有共同的一条就是:“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功,必须坚持“一把手工程”,这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调,但时至今日,还没有被所有的企业管理高层理解,说明我国真正理解ERP的高管还不是很多,这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍,因此,在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。


“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法,强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺(top management commitment)”,指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任,是在讲一个班子,并不是某个人。当我们用“一把手”称谓时,必须理解其实质的含义。


为什么必须是“一把手工程”?可以从两方面理解。


实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现,这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统,“一把手”走遍天涯海角,只要有上网的地方,都可以随时掌控企业的运营情况,有偏差及时纠正,有机遇绝不放过;有完整详尽的数据依据,减少决策失误。所以说,ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。


要获益就得付出,英文里常说“no pain,no gain(原意是:没有艰苦的付出,就不会有收获)”,实施ERP必须深化管理改革,诸如业务流程重组、组织机构调整、人员的合理安排、部门间利益的协调、各种业务规则的完善、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等,都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺,才能排除。


因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人,顺理成章,ERP项目必然是“一把手工程”。要成为受益者和责任人,“一把手”必须是明白人,而且要亲自用。一把手只有是“明白人”,才能明辨是非、正确指导,坚持改革,积极推动,成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”,ERP项目的效益才能充分发挥,并不断提出更高的新需求,促使企业信息化不断深入发展,展示出职业经理人的业绩,成为ERP项目最大的受益者。


一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触:“ERP是一种关系企业全局的信息化系统,是一种贯穿各个业务部门的管理系统,它要提供我所关心的信息,我是大总管,我不抓谁抓?”


No.

6


成功实施ERP的规范流程


ERP是一种规范化的管理模式,同样,成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRPII/ERP的经验教训基础上,可以把这个流程归纳为4大步骤,就是:知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏,更不能颠倒。


首先必须清楚ERP是干什么的?能够解决什么问题?会带来什么效益?实施过程中可能会遇到什么阻力和风险?ERP立项需要具备什么条件?这就是要“知理”,“知理”的要点是:既知其然,又知其所以然。


接下来要弄清楚自己企业存在的管理问题?分析这些问题产生的根源?是不是用ERP可以解决?解决这些问题对ERP产品有什么特殊的(个性化)要求?这就要“知己”。“知己”的要点是:重视分析,明确企业需求。


在“知理-知己”的基础上,设想解决问题的理想业务流程,确立期望的量化目标,列出对ERP产品功能和技术的明细要求,带着问题去寻求解决方案(选型),避免盲目性,这就是“知彼”。“知彼”的要点是:带着问题,选择解决方案。


ERP项目是否成功,决不是停留在“成功上线”上,是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准,ERP最后的落脚点是应用。这里要提醒的是,成功上线不仅是:“将所购买系统的各个子系统都已经测试走通,所有基本数据和参数都已录入系统,ERP系统已处于交付状态,用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一个重要的内容就是:“完成ERP原理和应用知识的转移,使企业管理人员(最终用户)具备应用ERP系统解决问题的能力。”如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识,“一把手”又能不断提出更高的需求目标,“深化应用”自然就不再是个问题。“知用”的要点就是:深化应用,实现战略目标。


在全球竞争的大环境下,实现企业信息化管理,是一项长期的战略任务,只能本着务实的精神,扎实稳步地前进,来不得半点浮躁。按照“知理-知已-知彼-知用”的规律走,一定会少走冤枉路、少花冤枉钱。