什么是CMMI的核心价值？不言而喻是过程管理。它要求团队忠实的遵循制定的过程，完成开发工作，同时在实践中不断学习，来完善这个过程。过程强调并保证开发相关活动中的沟通，以达到必要的透明度。这个沟通可以是在一个项目内的，也可能是项目之间的。通过建立有效的度量体系，支持过程改进，项目管理及决策的要求。

每家企业都有两个过程，一个是书面的文档化的过程，一个是组织及项目里面实际执行的过程。很不幸的是，许多通过了CMMI三级甚至更高级别的企业，这两个过程是不一致的。如果不能保证制定的过程在组织日常工作中落地，CMMI的价值是不会实现的。企业在做过程改进时要注意的是—— 说到做到，做不到则不说。这句话看似简单，做起来却并不容易，真正做到言行一致是需要做到以下 几点。

组织标准过程的来源主要有两个：一个是组织内部的有效最佳实践。将这些实践纳入标准十分重要，它们代表企业自身的工程管理精华；另一个是可用的业界最佳实践及标准，本地化后纳入到标准过程中。如果要确保过程能在组织内部达到制度化、日常化的执行力度，在建立过程时，一定要考虑到企业当前的现状及约束条件。

过程执行者不能用过程中的缺陷作为不执行的借口，因为他们都负有改进的责任，只有他们通过使用过程，真正知道过程的不足在哪里。所以为了让组织过程在执行过程中不断完善，就需要建立过程改进机制，并且让过程改进制度化、日常化。

很多企业喜欢用CMMI中的语言描述过程，造成很大的培训成本及沟通的障碍。所以应该用过程执行者熟悉的语言及方式描述过程，这样能节约沟通成本。

很多企业都建立了过程QA机制，在项目及组织中进行过程符合的稽核。

CMMI存在的基础大家相信这样的过程公理：产品的质量和用来开发这个产品的过程的质量有极大的关系。让过程执行者忠实执行组织定义的过程，需要让他们看到过程及过程改进的好处：看到质量的提升，看到效率的提升，看到客户的认可。只有让管理者及工程人员信服组织制定的过程是项目成功的重要保障，那么这些标准过程才会真正让大家接受。

如果这个天平太倾向于组织，会使得项目及个人缺少必要的灵活从而丧失动力。如果走到另一个极端，只考虑个体性、灵活性，则会给组织带来风险，失去学习的机会。从长远来讲也不能保证质量及生产效率的持续提升。